A pesar de las buenas intenciones de las empresas de crear un lugar de trabajo más inclusivo, siguen siendo muchas las organizaciones que aún luchan por ganar terreno, según explica el ultimo informe de Kincentric, una firma de la Consultora de liderazgo Spencer Stuart. Con base en una encuesta de casi 5.000 empleados en todo el mundo, este estudio revela el papel fundamental que desempeñan los líderes para impulsar la inclusión, con beneficios que van desde una mejor retención y compromiso de los empleados hasta una mayor agilidad del equipo durante tiempos difíciles.
Según los datos extraídos, se requieren cuatro elementos clave para lograr la inclusión en el lugar de trabajo: que las personas se sientan valoradas, puedan dar su opinión, tengan influencia en la toma de decisiones y puedan contribuir con lo mejor de sí mismas. Sin embargo, en esta última investigación, el 73% de los empleados declaró haber experimentado exclusión en el lugar de trabajo. Durante la investigación solo uno de cada tres empleados consideró que trabajaba en una cultura inclusiva en la cual todos recibían un trato justo, tenían las mismas oportunidades, podían expresarse, ser escuchados y respetados.
El estudio de Kincentric profundizó en la definición y comprensión de las experiencias que impulsan o frenan la inclusión y demostró el impacto que estas tienen en los resultados de negocio. El informe completo comparte varios hallazgos notables:
- Las culturas inclusivas se crean desde arriba. Los líderes deben predicar con el ejemplo y modelar comportamientos inclusivos. Tristemente la tercera parte de los encuestados considera que las acciones de la Alta Dirección a este respecto son impostadas, poco sinceras puesto que no se hallan respaldadas por acciones. Entre aquellos que dudan de la credibilidad de los altos directivos, sólo el 3 % percibe a su jefe directo como inclusivo.
- En general, los directivos suelen tener una perspectiva más favorable sobre la inclusión que los empleados. El estudio revela que en el día a día, la Alta Dirección tiene experiencias más positivas de inclusión que las que viven las personas de rangos más bajos. El 62 % de los altos directivos se sienten valorados por su contribución, frente a un 50% de los gerentes y un 28% de los profesionales sin personas a cargo. Esto está provocando una desconexión entre la percepción de los líderes y la realidad de los empleados.
- La inclusión impulsa la retención y el compromiso. Las personas que describen sus lugares de trabajo como inclusivos tienen el doble de probabilidades de permanecer en su organización y están 3 veces más inclinados a desarrollar el sentido de pertenencia.
- La inclusión puede maximizar el potencial de personas y equipos mejorando su interacción y las habilidades blandas. Los empleados que afirmaron experimentar inclusión en sus empresas, se sienten 4 veces más preparados para afrontar problemas difíciles, conflictos y decisiones en común.
Dnika J. Travis, Ph.D., Directora de Research & Insights de Kincentric y quien dirigió el estudio, señala que «La Alta Dirección puede hacer prosperar o fracasar la cultura inclusiva. La inclusión no ocurre por casualidad: la inclusión está dirigida por líderes y debe ser intencional». Para Ana Sarmiento, responsable de las soluciones de Liderazgo en España, «crear culturas inclusivas resulta un buen negocio por donde se mire. Ganan tanto los empleados, como los clientes, los proveedores y los accionistas de la organización».
Kincentric ofrece algunos consejos prácticos para los líderes que buscan construir culturas de inclusión:
- Establecer un compromiso inquebrantable: la inclusión debe estar integrada en todo lo que se haga a lo largo de la experiencia del empleado, incluyendo las palabras, los comportamientos y las acciones. Para lograrlo, los directivos deben estar dispuestos a identificar y poner en la mesa los obstáculos con los que se enfrentan. Así mismo, tener el coraje para liderar los cambios que les permitan erradicar y abordar los sesgos culturales. En tercer lugar, desarrollar procesos con los que puedan dar curso a un acto de exclusión o maltrato, en el mismo minuto en el que se observa.
- Estar dispuesto a aceptar la incomodidad: Para tener un mayor impacto, los CEOs y los ejecutivos deben estar dispuestos a enfrentarse a temas difíciles que se mantienen en la sombra o resultan polarizadores. Hacer la vista gorda y no preocuparse por comprender realmente lo que sucede dentro de la organización, puede percibirse como una falta congruencia y poner la credibilidad en juego. También deben tener el valor de mirarse en el espejo y corregir sus conductas no inclusivas, mientras desafían a otros a hacer lo mismo.
- Aceptar los fracasos y adoptar una mentalidad de crecimiento: Lograr la inclusión requiere del compromiso de aprender y refinar el abordaje a medida que vayan obteniendo más datos, nuevos conocimientos y la retroalimentación de los grupos menos representados. Seguro que se cometerán errores en el camino, pero eso no implica que el plan no vaya a funcionar. Lo importante es el uso que haga de esos resultados.
- Hacer un alto para rendir cuentas. Los líderes deben ser honestos consigo mismos. ¿Qué papel juegan sus creencias sobre las normas organizacionales en su capacidad para liderar de manera inclusiva? ¿Hay alguna acción que pueda haber afectado su credibilidad? ¿Qué pasos debe tomar para corregirlo? Es importante hacer una rendición de cuentas de las acciones que los líderes y la organización toman para construir una cultura de inclusión, en la que todos los empleados sean valorados y puedan contribuir con todo su potencial.
